陈琦：腾讯20年三次自我变革 透露企业经营重要信号

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组织结构是企业为适应业务发展和战略方针实施的需要而制定的人员调配形式。不同发展阶段的企业组织结构是不同的，每一次调整都会影响到整体。最终目标是通过人员和组织的最佳组合，实现分阶段的战术援助和有针对性的战略指导。

腾讯自1998年成立以来，先后于2005年和2012年两次调整组织结构。在最近一次组织重组中，腾讯将其原来的业务单元(bus)升级为业务组(bgs)，这帮助腾讯从pc时代平稳过渡到移动互联网时代。

最近，腾讯进行了历史上第三次大规模的组织重组，将原来的七个业务集团简化为六个。一是保留原有的企业发展事业部、互动娱乐事业部、技术工程事业部和微信事业部。第二，新成立的云和智能行业业务组(csig)以及平台和内容业务组(pcg)。

组织结构是企业为适应业务发展和战略方针实施的需要而制定的人员调配形式。不同发展阶段的企业组织结构是不同的，每一次调整都会影响到整体。最终目标是通过人员和组织的最佳组合，实现分阶段的战术援助和有针对性的战略指导。

在一封公开信中，马表示，腾讯可能会每隔六七年进行一次重大的组织重组，以适应外部变化带来的战略升级。六年前的架构不再适合今天的互联网环境。消费互联网和工业互联网的数字化转型升级是一个大方向，组织结构的调整是为了更好地引领腾讯进入下一个时代。

组织结构是商业模式的另一种形式。在企业成长的早期阶段，它通常是业务上的单一突破。当核心业务发展到一定阶段，增值业务项目就会衍生出来，业务模式也会逐渐成熟。以腾讯为例。在早期，qq是核心业务，其组织结构相对简单。自发展以来，已经形成了以社会服务为核心，衍生出音乐、影视、游戏、云服务、金融等多个领域。交通授权的业务模式由六个业务组的组织结构支持。有了它，组织结构越复杂，就越容易降低灵活性和创新。因此，腾讯内部实行赛马机制，孵化新项目，确保自身产品创新能力。

如果组织结构和商业模式有很大的偏差，很容易造成管理混乱和商业危机。创业公司早期的商业模式相对简单，各个业务部门高度集中，没有明显的工作职能分工。然而，随着公司规模和业务模式的逐渐成熟，岗位职能也逐渐向纵向细化。所谓的企业文化是创始人早期思想的外在表现。基于简单的组织结构，创始人的意识直接传达给每个员工。随着组织结构的增长，创始人对企业文化的影响减弱，信息传递容易出错。此时，依靠健全的机制实施分级管理尤为重要。在这个过程中，我们必须认真调整组织结构，我们可以从中学习，但必须结合实际情况。

我曾经联系过一家公司，这家公司成立于两年前，有近20名员工，分工明确，整体协调。突然有一天，创始人想激发员工的工作热情，增加他们的业务收入，开始学习腾讯的业务集团组织结构和赛马机制。他将少数员工分成四个业务组，内部员工可以选择进入，并保留共享服务部门，如财务、行政和设计。这样，原有的一体化组织结构被打破，以业务组为编制单位，以绩效为绩效评价指标，平均三人为一组。这种设计看似合理，但慢慢地整个公司失去了向心力，员工与员工、部门与部门、企业集团与企业集团逐渐形成了分裂状态。由于组织结构的复杂性，以创始人和核心为核心的原始企业文化无法实时传播。虽然只有20名员工，但其中一半以上是主管。

最初，单一业务扩展到四个部门，核心业务人员储备平均分配。公司规模虽小，但组织结构是按照成熟的公司设置的，严重偏离了阶段性业务目标的组织要求。根据理想的商业模式而忽略当前的商业模式，短期的急功近利会使人力资源分布不均衡，增加公司的运营成本，偏离公司的定位。最终，人们被分散了注意力，留下了一半以上。

格林纳的成长阶段模型认为，组织的成长和发展有五个必要的阶段，不同的组织战略和结构必须在不同的阶段适应它们。

创建阶段——在组织诞生的早期阶段，它规模小，头脑统一，关系简单，一切都由企业家的决定来指导。由于企业家通常“以商业为导向”，不擅长管理，在这一阶段的后期，领导危机引发了第一次组织变革。

指挥阶段——企业进入持续增长期。随着组织结构的功能化、会计制度的建立以及资本管理、激励机制、预算制度和规范化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。开始以铁腕、集权和管理的方式指挥各级管理者。在这种管理模式下，中产阶级和下层阶级不满意，因为他们接受上级的命令，并要求独立决策的权利。自主性危机引发了第二次组织变革。

授权阶段——这是组织的中年时期。这时，企业已经有了相当的规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。如果一个组织想要继续发展，它必须采用分散的组织结构。

协调和监督阶段——这一阶段的特点是建立各种正式的管理制度。这个时期是企业的成熟期。许多规章制度、工作程序和手续已经逐渐形成繁文缛节，这很容易产生“官僚危机”，新的变化又开始了。

协作阶段——组织进入新的成长阶段，强调通过团队合作解决各种问题和克服官僚危机，其特点是跨职能任务团队、分散支持团队、矩阵式组织结构、简化控制机制、团队行为教育计划、先进信息系统、团队激励等。这一阶段最终以组织的另一次内部增长危机而告终。

外部组织解决阶段——即通过并购、持股和组织网络等外部手段实现组织成长。