陈春花：如何认识企业的目标市场与竞争对手？

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作者:陈春花，北京大学国家发展学院管理学教授，华南理工大学教授

长期以来，企业对谁是目标市场，谁是企业的竞争对手一直存在困惑甚至错误的认识。这篇文章教你正确理解企业的目标市场和竞争对手。

长期以来，企业对谁是目标市场，谁是企业的竞争对手一直存在困惑甚至错误的认识。我可以从两个方面证明这个结论的正确性。

一方面，谈到企业的寿命，大家都知道美国企业的平均寿命是40年，日本企业是13年，而中国企业只有5年。如果我们从根本上寻找这个巨大“年龄”差距的原因，我们就会知道客户已经放弃了你。但是从来没有人问过为什么客户会这么快放弃中国企业。

另一方面，许多中国企业非常关心自己的高增长，但从来没有人问高增长的条件是什么？什么样的增长是有效的？

因此，我们看到的是我们做出了三个可怕的选择:

首先是在错误的企业设计下的成长。这种增长更多的是资源投入的结果，看起来你可以一夜成名，但是你忘记了如果你投入的资源只是为了扩大规模和扩大产能，那么企业就会陷入“经济黑洞”。一旦没有资源投入，企业将失去一切。这是一个可怕的选择，但不幸的是，我们许多企业已经习惯于选择这种增长模式。

第二是快速增长。脱离现实的高速增长带来快乐的同时，也给企业管理带来挑战。高速增长没有错，因为企业没有支持高速增长的系统。众所周知，影响快速成长的因素有两个方面，一是组织外部环境的影响，二是内部组织的影响。除了外部影响，组织本身的影响也是企业必须面对的。在《高成长企业的组织与文化创新》一书中，我专门讨论了这个问题，因为高成长企业必须面对的最根本的问题是组织与文化问题。但事实上，许多企业并不重视组织和文化的创新，用过去的组织和文化来解决快速增长带来的问题是没有用的。

第三是将企业业务扩展到以前从未打算进入的客户群。从表面上看，企业已经进入了一个新的客户群，这似乎是一个可以带来增长的方向，但这种增长并不是必然的结果。许多企业高估了自己品牌的实力、渠道能力、技术能力、资源整合能力，甚至是“核心竞争力”。如果在高估的前提下进入新的客户群，这种增长会加速企业陷入困境。

看到一个已经很好的企业不能很好的生存，一个快速成长的企业陷入困境，我们不得不回到一个根本问题上，那就是如何了解一个企业的目标市场和竞争对手。

多年来，无论是在商界还是在管理研究和管理教育领域，一直都有一种观点得到了大家的认可，但我认为这种观点可能是错误的。在许多mba课程中，教授教导每个人，企业的目标市场是产品服务的目标客户。但是，如果我们深入了解客户，就应该认同为客户创造价值是企业的基本要求，所以我们不应该把企业的基本要求当成目标市场，因为这是你的责任，你必须这样做，你不能回避。

如果我们把企业的目标市场定位在目标客户上，这肯定会导致企业将同行视为竞争对手。这样做的必然结果是:

互相争斗，打价格战。

营销人员没有研究顾客的真正需求，而是只关注他们自己和同行之间的差异，或者只关注同行的做法，而忽略了市场本身的因素。

销售人员并不真正关心客户，而是更多地关心其他企业；销售人员不知道顾客想要什么，但他们知道其他公司想要什么。

没有人关心顾客的价值。人们只关心如何在比赛中击败对方。

没有人关心行业的成长，没有人让整个价值链变得更有价值并具有长期的生命力，但人们只关心短期利益，急功近利。

没有一个企业有忠诚的顾客。

这些错误隐藏在“我想在竞争中获胜”、“我必须追求我的目标市场”和“我的同行就是我的竞争对手”这些看似正确的观点之中。这反映在市场上，我们看不到可持续发展的企业、忠诚的顾客群体、顾客价值的创新和企业的真正竞争力。

中国企业有今天的成就和地位。确切地说，这是真正的美好生活，不是企业的能力，而是市场太宽容和巨大。我记得销售和市场部给我提交了一份草案，我希望我能回答，“中国企业能取得今天的成就，是战略上的成功还是管理上的成功？我没有回应，因为我不能。原因是:中国企业既没有强大的战略能力，也没有强大的管理能力。改革开放40年的快速发展真是美好的生活！但在接下来的20年里，我们不会这么幸运。我们需要真正的能力来满足这个市场的需求。

因此，我们需要有一个很好的理解:谁是公司的目标市场和竞争对手？

首先，我们应该问以下问题:

我能提供的产品或服务的消费是什么，相关产品和服务的消费是什么？

谁是我们的价值链？谁是我们的原材料？

我们的生意占了多少？

谁是目标市场和竞争对手？

想到这个问题让我想起了两家公司，一家是可口可乐，另一家是福特汽车公司。

可口可乐的竞争对手是牛奶、咖啡、茶等制造商，而不仅仅是百事可乐，因为可口可乐知道，与同质竞争对手竞争的结果是既输又输。福特的竞争对手是汽车维护、修理和其他服务的供应商，而不仅仅是其他汽车供应商，因为福特知道上游和下游制造商会拿走你的利润，吓跑你的客户。如果我们愿意继续这种联系，我们可以找到许多例子:微软的操作系统，英特尔的速度，柯达的数字产品。让我们以可口可乐为例进行更详细的解释。

我们可以这样描述可口可乐早期的商业模式。可口可乐首先确定了软饮料行业的价值链:“集中制造-装瓶-库存-分销-广告促销-零售-客户关系管理等。”。在确定了公司产品的价值链后，可口可乐做出了两个选择:

1.可口可乐的价值活动导向:集中制造商、商标许可和广告(年广告费用6亿美元)。

2.为区域企业提供独家装瓶许可和区域销售许可。可口可乐公司在每个装瓶厂几乎没有股份。

当时，每个装瓶厂都与可口可乐签订了“特许协议合同”。该合同规定了浓缩液的价格，并授予装瓶厂在该地区的独家经营权——这种早期的特许装瓶厂模式取得了巨大成功。消费者满意了，装瓶厂变得富有了，可口可乐成了第一大公司。

经过100年的沉淀，可口可乐公司在保持竞争力的同时，根据市场的变化确定了新的商业模式。经过简单的安排，我们可以看到这种新的商业模式由六个基本核心组成:

1.扩大消费者范围——为顾客提供选择。

2.成为价值链的管理者——确保价值链中所有环节的价值。

3.重组销售渠道-通过为客户创造价值来实施战略控制。

4.关键业务的确定和扩展-业务范围的明确定义。

5.进入国际市场。

6.从追求市场份额到增加股东价值的转变。

因此，无论市场如何变化，一代又一代的消费者和不同地区的消费者都聚集在可口可乐的红色标识下，感受可口可乐带来的活力。

回头来看我们的情况:在过去的几年里，大多数中国企业都成功地实现了内部挖掘，降低了成本，降低了成本；提高生产设备和质量；创新和改进；注重人才，积极引进新的管理工具和方法。但是结果是什么呢？我们的生意越来越难做了！整个行业的运作越来越难了！

我们该怎么做？就像以可口可乐为代表的成功企业一样，我们首先需要做至少三件事:

首先，改变营销思维；

第二，服务提升价值；

第三，持续交付价值。

改变营销思维就是要记住，其他同行不是我们的竞争对手，从某种意义上说，他们也是我们的合作伙伴，每个人都在逐步扩大产品的使用范围。因此，我们需要关心的是顾客的差异，而不是销售的差异；我们应该关心的是顾客价值需求，从而定义产品价值。

改变营销思维就是要记住竞争对手不是同行。我们应该分析直接使用服务和产品的利弊，并致力于提高生活水平和习惯，这才是竞争的真正含义。因此，我们的注意力应该从产品同质化转向产品直接使用的差异化营销。

提升服务价值就是要记住我们应该在产品使用过程中注重服务来提升产品的转化价值，而不是在意与同行的差异；我们必须致力于我们的服务对客户价值的贡献，我们必须致力于能够推动绩效增长的营销服务。

提高服务的价值就是要记住，服务并不是展示你与同类竞争对手相比有什么优势，而是展示你与异类竞争对手相比有什么根本的不同。因此，我们应该知道服务营销的目的在于价值共享的可能性。问题的关键是我们是否有提升价值的服务能力。

始终如一地交付价值意味着牢记交付价值定位过程中的关键点是确保产品和销售方法与既定的价值定位一致。企业必须能够关注从产品设计和生产到销售、分销和定价的整个业务流程中的价值交付。

以上三件事的核心是确定源制造商能够表达客户价值。因为产品价值的定义、产品直接使用的差异化营销、价值共享的可能性都来自于对原材料价值的把握，都来自于源供应商对顾客价值的理解。

因此，对于企业来说，你真正的竞争对手是源制造商，而你的目标市场应该是源制造商。只有把目标市场放在原材料的来源上，不断超越来源厂商，不断超越自己，才能真正服务于目标客户，真正具有竞争力，回到经营的根本目的，即为客户创造价值。

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